讓員工負(fù)起責(zé)任，只有兩條途徑

【快印客導(dǎo)讀】讓員工負(fù)起責(zé)任：企業(yè)不缺責(zé)任，缺的是全員責(zé)任。如何使千斤重?fù)?dān)眾人挑，讓人人負(fù)起自己的責(zé)任?這成了管理的難題!管理大師彼得·德魯克說：每個人的最大責(zé)任不是對他人負(fù)責(zé)，而是負(fù)起自己的責(zé)任，把自己分內(nèi)的工作做好，對自己的工作效果負(fù)責(zé)。要讓員工負(fù)起責(zé)任，到目前為止，只有兩條途徑：一條是自我管理，另一條是績效考核。對于眾多中小企業(yè)來講，后一條路更為現(xiàn)實(shí)與可行。

“雙輸”變“雙贏”。

企業(yè)的員工想要更高的工作，企業(yè)想要高效益，這似乎成為了一種矛盾，但是，矛盾是可以解決的!許多企業(yè)，長期停留在“低工資、低要求、低目標(biāo)”的惡性循環(huán)中。這是一種“雙輸”游戲，無法長久玩下去。績效考核是一種激勵體系，它要求我們的思維必須統(tǒng)一到“高工資、高要求、高目標(biāo)”的正確觀念上來，建立企業(yè)與員工的良性、雙贏發(fā)展。也就是說，員工工資的增加不能建立在無價(jià)值創(chuàng)造的基礎(chǔ)上，而應(yīng)從員工為企業(yè)創(chuàng)造的績效中來，企業(yè)有業(yè)績了，才有能力支付員工較好的收入，員工有了好的收入，繼續(xù)推動企業(yè)更好的發(fā)展，這才是一種“雙贏”，雙贏是所有激勵體系的最終目的。

橫向管理。

在思維績效薪酬體系設(shè)計(jì)中，我們采取了結(jié)果與過程相結(jié)合、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)與定性量化考核想借個的考核方式，目的是即從結(jié)果上關(guān)注管理者的業(yè)績(能力)，也要從過程上關(guān)注管理者的行為與心態(tài)。為了推動部門間的相互管理，在定性量化考核中增加了下工序?qū)Ρ竟ば虻倪^程動作考核，把流程中的要點(diǎn)及本工序必須做好或不得不做好的重點(diǎn)動作單列出來，作為動作考核指標(biāo)內(nèi)容之一，由下工序來進(jìn)行考核。從而改變大家不配合其他部門運(yùn)作、不執(zhí)行流程、重點(diǎn)工作不突出等問題，使上下工序在考核中扣緊起來，相互推動、橫向管理，充分發(fā)揮部門管理職能，進(jìn)而進(jìn)入到對事不對人的良性博弈階段。

目標(biāo)管理系統(tǒng)的運(yùn)用。

我們不能把績效考核單純地看作是一種激勵機(jī)制，它更是一種很好的目標(biāo)管理系統(tǒng)。首先，通過對數(shù)據(jù)過程的分析，我們能很直接地發(fā)現(xiàn)問題、找出原因，主動對癥下藥、改善業(yè)績，從而實(shí)現(xiàn)自我業(yè)績控制;通過數(shù)據(jù)結(jié)果的對比，則讓我們清楚個人的業(yè)績，以便因人而異地進(jìn)行管理提升輔導(dǎo)。其次，考核的結(jié)果也不只是跟被考核人的薪酬收入進(jìn)行單純地掛鉤，它更是一個以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的管理系統(tǒng)，它還跟被考核人的工資調(diào)整、職別升降、職務(wù)升降、年終獎多寡、培訓(xùn)與發(fā)展機(jī)會等緊密相連。所以它不是管理體系的量的增加，而是整個管理體系質(zhì)的飛躍。?