揭開(kāi)華為高績(jī)效背后的8大底層邏輯

【快印客導(dǎo)讀】為什么你的組織績(jī)效總是得不到改善？ 為什么你的組織員工人均效益那么低？ 為什么你學(xué)習(xí)了那么多績(jī)效改進(jìn)工具，依然無(wú)法有效提升組織績(jī)效？ 那是因?yàn)槟氵€沒(méi)有學(xué)會(huì)支持績(jī)效成功背后的邏輯，讓我們學(xué)習(xí)下那些奠定華為商業(yè)成功的績(jī)效管理狠邏輯和邏輯關(guān)系。

第一邏輯：績(jī)效文化貫徹奮斗意識(shí)

1、?危機(jī)激發(fā)斗志、潛能改善績(jī)效

在外界眼里，華為是一家已經(jīng)取得巨大商業(yè)成功的公司，是中國(guó)企業(yè)的驕傲。然而在華為內(nèi)部一直有著警鐘長(zhǎng)鳴的憂患意識(shí)。從任正非到各事業(yè)部總裁、從高級(jí)管理干部到剛?cè)肼毜腗T，都被傳遞著這種生存危機(jī)。華為通過(guò)危機(jī)意識(shí)向全員傳遞壓力，用壓力促使員工保持動(dòng)力，在連續(xù)的甚至有意被夸大的危機(jī)感刺激下，全員的本能潛力被不斷地被激發(fā)，大家才能發(fā)揮無(wú)限的“自我保護(hù)”的本能潛力來(lái)改善和提高個(gè)人、公司的績(jī)效。

《北國(guó)之春》就是任正非親自執(zhí)筆的一篇強(qiáng)調(diào)危機(jī)的文章，到現(xiàn)在仍在刺激著華為人的危機(jī)意識(shí)。

2、人人都要成為奮斗者、先苦后甜的績(jī)效邏輯

無(wú)論是組織的商業(yè)成功還是個(gè)人的優(yōu)秀績(jī)效都是短期打雞血或是小聰明可以換取的，華為的成功是通過(guò)無(wú)數(shù)華為人艱苦奮斗、特別是長(zhǎng)期艱苦奮斗的工作過(guò)程的來(lái)的。

我們今天看到的是華為在國(guó)際市場(chǎng)的超級(jí)成績(jī)單，可以我們沒(méi)有看到的是無(wú)數(shù)優(yōu)秀的華為人離別故土、遠(yuǎn)離親情，在疾病肆虐的非洲、在硝煙未散的伊拉克、在海嘯災(zāi)后的印尼、在地震后的阿爾及利亞或是核輻射的日本無(wú)怨無(wú)悔的華為人奮斗的身影。

沒(méi)有奮斗的行為，是不可能產(chǎn)生優(yōu)秀的績(jī)效。

任正非的《天道酬勤》中把這種奮斗描繪得淋漓盡致：“18年來(lái)，公司高層管理團(tuán)隊(duì)夜以繼日地工作，有許多高級(jí)干部幾乎沒(méi)有什么節(jié)假日，24小時(shí)不能關(guān)手機(jī)，隨時(shí)隨地都在處理隨時(shí)發(fā)生的問(wèn)題現(xiàn)在，更因?yàn)槿蚧臅r(shí)差問(wèn)題，總是夜里開(kāi)會(huì)。

3、群狼文化，可怕的績(jī)效發(fā)動(dòng)機(jī)

“企業(yè)就是要發(fā)展一批狼！”—— 任正非在《華為的紅旗到底能打多久》中提到狼文化是華為未來(lái)一定要學(xué)習(xí)的一種文化，除了敏銳、堅(jiān)持，更重要的是群體產(chǎn)生績(jī)效的行為和文化。他在另一篇《勝利祝酒詞》文中寫(xiě)道：“華為的企業(yè)文化是建立在國(guó)家優(yōu)良傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化，這個(gè)企業(yè)文化黏合全體員工團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個(gè)平臺(tái)，你的聰明才智方能很好發(fā)揮，并有所成就。沒(méi)有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在華為進(jìn)步的機(jī)會(huì)?！?/span>

從績(jī)效角度而言，群體行為獲得的績(jī)效比個(gè)體獲得的績(jī)效對(duì)組織而言更具有價(jià)值。這意味著組織的競(jìng)爭(zhēng)力是可以被復(fù)制和不斷激勵(lì)的。

第二邏輯：以客戶(hù)滿(mǎn)意為績(jī)效導(dǎo)向

德魯克在《管理的實(shí)踐》中再次強(qiáng)調(diào)企業(yè)的使命過(guò)去是，現(xiàn)在仍然是“創(chuàng)造客戶(hù)”。華為在很早就把確立了這樣的績(jī)效管理原則：無(wú)論是績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定，還是考核都以客戶(hù)需求為基礎(chǔ)。這樣才能保證華為這家組織的績(jī)效永遠(yuǎn)是符合客戶(hù)價(jià)值的，永遠(yuǎn)不會(huì)背離“企業(yè)的唯一使命”。很多企業(yè)如果不具備這樣的績(jī)效價(jià)值觀，可以預(yù)見(jiàn)的是即便使用了最先進(jìn)的績(jī)效管理工具，企業(yè)也不會(huì)得到真正的發(fā)展。任正非把不以客戶(hù)需求作為工作績(jī)效的行為稱(chēng)為“冬天去北極”。

按照客戶(hù)導(dǎo)向的流程型組織的設(shè)計(jì)原則，華為把客戶(hù)導(dǎo)向的績(jī)效分成“能否快速響應(yīng)客戶(hù)需求、能發(fā)準(zhǔn)確提供客戶(hù)價(jià)值、能發(fā)讓客戶(hù)容易享受產(chǎn)品或服務(wù)、能否讓客戶(hù)低成本獲得產(chǎn)品和服務(wù)”幾個(gè)維度，這也與客戶(hù)經(jīng)濟(jì)流程變革理論創(chuàng)始人哈默對(duì)客戶(hù)導(dǎo)向的流程的定義如出一轍。

第三邏輯：打破部門(mén)墻，優(yōu)化團(tuán)隊(duì)績(jī)效

公司績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴(lài)于內(nèi)部各部門(mén)、組織績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。而良好的跨部門(mén)流程協(xié)作是可以打破部門(mén)墻，實(shí)現(xiàn)資源共享，進(jìn)而達(dá)成組織績(jī)效目標(biāo)1+1大于2的整體績(jī)效最優(yōu)的結(jié)果。

任正非在《華為的紅旗到底能打多久》一文中指出：“緊緊抓住產(chǎn)品的商品化，一切評(píng)價(jià)體系都要圍繞商品化來(lái)導(dǎo)向，以促使科技隊(duì)伍成熟化。我們的產(chǎn)品經(jīng)理要對(duì)研發(fā)、中試、生產(chǎn)、售后服務(wù)、產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)……負(fù)責(zé)任，貫徹了沿產(chǎn)品生命線的一體化管理方式。這就是要建立商品意識(shí)，從設(shè)計(jì)開(kāi)始，就要構(gòu)建技術(shù)、質(zhì)量、成．成本和服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，這也是一個(gè)價(jià)值管理問(wèn)題?！比握菑?qiáng)調(diào)華為的工作開(kāi)展及績(jī)效評(píng)價(jià)都要以商品化為導(dǎo)向。

比如，華為的PDT（Product Development Team）來(lái)自于不同的部門(mén)，其整體績(jī)效目標(biāo)只有一個(gè)——即滿(mǎn)足市場(chǎng)并實(shí)現(xiàn)盈利的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；或者是華為的項(xiàng)目經(jīng)理制所構(gòu)建的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)形式，使得如大象般龐大的華為內(nèi)部存在著無(wú)數(shù)個(gè)螞蟻般靈活的小團(tuán)隊(duì)，面對(duì)市場(chǎng)機(jī)會(huì)和客戶(hù)需求得以更快速的做出反應(yīng)。

第四邏輯：與奮斗者分享利益

任正非指出：“企業(yè)的資產(chǎn)不應(yīng)該全部歸屬最初的出資者，而是要給勞動(dòng)者合理的回報(bào)”美國(guó)沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆沃爾頓指出：越是與員工分享利潤(rùn)，企業(yè)的利潤(rùn)就越多。那些將利潤(rùn)緊緊攥在自己手里的行為，會(huì)使員工失去動(dòng)力，讓企業(yè)止步不前，甚至倒閉。

任正非清醒地意識(shí)到了這點(diǎn)，因而推出了“不讓雷鋒吃虧”的政策，給予勞動(dòng)者合理的回報(bào)。與奮斗者分享利益是華為以?shī)^斗者為本企業(yè)文化的體現(xiàn)，也是華為價(jià)值管理的重要環(huán)節(jié)。與奮斗者分享利益，既是對(duì)奮斗者績(jī)效的回報(bào)，也是對(duì)華為未來(lái)績(jī)效的投資。

虛擬飽和配股是相對(duì)于華為之前執(zhí)行的虛擬受限配股而言的。飽和配股是是指每個(gè)職級(jí)持有的期權(quán)數(shù)不同，且都有最高上限，而以往較少有上限的限制。華為之所推行虛擬飽和配股是為了貫徹始終按貢獻(xiàn)拿待遇”的方針，即希望給予優(yōu)秀的奮斗者更多的配股機(jī)會(huì)，對(duì)華為而言?shī)^斗者是企業(yè)的全部。

因此，華為設(shè)計(jì)了虛擬利潤(rùn)法和和考核法來(lái)提高人均效益。例如，被華為出售之前的安圣電氣，虛擬利潤(rùn)每增加元，待遇包增加0.5元；虛擬利潤(rùn)減少1元，待遇包減少0.32元。通過(guò)這種員工的收益與公司最終效益掛鉤的方式，刺激了人均產(chǎn)出能力。2000年，安圣電氣在人員精減了20％的情況下，利潤(rùn)依然能夠保持1倍以上的增長(zhǎng)。

華為后期取得的成績(jī)，很大程度上要?dú)w功于向“奮斗者”高度傾斜的利益分配機(jī)制。

第五邏輯：以個(gè)人的榮耀感和恥辱感為中心

負(fù)激勵(lì)是華為狼性文化的最直接體現(xiàn)，散發(fā)著強(qiáng)烈的進(jìn)攻性。面對(duì)錯(cuò)誤、困境或危機(jī)，直截了當(dāng)?shù)刂赋?，決不猶豫。這也使華為的隊(duì)伍不斷聚集那些有強(qiáng)大的承受能力和生存能力的人。

任正非在生產(chǎn)系統(tǒng)于部就職儀式的講話上指出：“華為的干部沒(méi)有終身制，從總裁到主管無(wú)一例外。我們的隊(duì)伍越來(lái)越龐大，干部水平越來(lái)越高，考核也會(huì)越來(lái)越嚴(yán)格。公司將建立一套合理、公正的人員評(píng)價(jià)與考核系統(tǒng)，不稱(chēng)職的干部將被免職，去從事適合他的工作；怠惰者將會(huì)被撤銷(xiāo)職務(wù)、降低收入，直至辭退。

任正非認(rèn)為干部要踏踏實(shí)實(shí)、一絲不茍地做好自己管轄的事情我們說(shuō)，當(dāng)管理者無(wú)法發(fā)揮自己的職能—帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成業(yè)績(jī)、建設(shè)團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)人才時(shí)，應(yīng)堅(jiān)決予以免職，以保證公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

這種負(fù)激勵(lì)也被稱(chēng)為“不能打糧食的一律下臺(tái)”。華為經(jīng)常采用的“易崗易薪”、“自愿降薪”、“最差績(jī)效獎(jiǎng)”、“末位淘汰”等都是為了讓員工走出“績(jī)效的舒適區(qū)”。

第六邏輯：能者能上，能者也能下

達(dá)成或超越績(jī)效目標(biāo)，只有優(yōu)秀的人才才可以做到。深知這點(diǎn)的華為建立了能上能下的職業(yè)通道，將優(yōu)秀的人才選上來(lái)，將魚(yú)目混珠的人選下去或淘汰掉。華為能上能下的職業(yè)通道就是建立在華為目前還在實(shí)行的任職資格體系上的。

同時(shí)，有了能上能下的職業(yè)通道后，干部還要堅(jiān)持實(shí)行責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向的考評(píng)制度，用來(lái)約束績(jī)效行為。

1996年1月28日，包括分管市場(chǎng)部的華為副總裁孫亞芳在內(nèi)的26位辦事處主任同時(shí)向公司遞交了兩份報(bào)告—一份是1995年的工作述職報(bào)告，主要是檢討前一年的工作，提出下一年的工作計(jì)劃；另一份是辭職報(bào)告“在這兩份報(bào)告中，公司根據(jù)個(gè)人的實(shí)際表現(xiàn)、發(fā)展?jié)摿凸臼袌?chǎng)發(fā)展需要，批準(zhǔn)其中的一份，歷時(shí)整整一個(gè)月的市場(chǎng)部整頓活動(dòng)在市場(chǎng)部集體遞交辭職報(bào)告的高潮中正式落下帷幕，但華為的管理優(yōu)化才剛剛開(kāi)始。

接著就是競(jìng)聘上崗答辯，公司根據(jù)個(gè)人實(shí)際表現(xiàn)發(fā)展?jié)摿肮景l(fā)展需要進(jìn)行選拔。包括市場(chǎng)部代總裁毛生江在內(nèi)的30％的干部被調(diào)整了下來(lái)。

這就是后來(lái)非常著名的“燒不死的鳥(niǎo)是鳳凰”的故事。

第七邏輯：強(qiáng)化績(jī)效應(yīng)該在自我批判中持續(xù)改善

“為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判？我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評(píng)，因?yàn)榕u(píng)不好把握適度，如果批判的火藥味過(guò)濃，就容易造成隊(duì)伍之間的矛盾。而自己批判自己，人們不會(huì)下猛力，會(huì)手下留情。即使用雞毛撣子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會(huì)百煉成鋼了?！比握窃凇度A為的冬天》一文中慷慨激昂地陳述道。

很多組織的績(jī)效瓶頸都是因?yàn)闆](méi)有學(xué)習(xí)、沒(méi)有進(jìn)步造成的，華為作為一家國(guó)際上年輕的電視設(shè)備商，犯錯(cuò)時(shí)難免的，但華為強(qiáng)調(diào)：“允許犯錯(cuò)，但要有進(jìn)步。”這種突破的績(jī)效瓶頸的進(jìn)步就是通過(guò)自我批判來(lái)實(shí)現(xiàn)的。

第八邏輯：嚴(yán)密的績(jī)效成果統(tǒng)籌過(guò)程框架

華為以目標(biāo)為導(dǎo)向架構(gòu)績(jī)效體系，同時(shí)將考核視為一個(gè)管理過(guò)程：即部門(mén)績(jī)效、個(gè)人績(jī)效以實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造為根本，并依賴(lài)管理者推動(dòng)，而管理者需要完成本人的績(jī)效，負(fù)責(zé)所轄員工、部門(mén)和流程的績(jī)效。對(duì)于管理者，這是一個(gè)改進(jìn)績(jī)效管理以實(shí)現(xiàn)部門(mén)績(jī)效提升的過(guò)程。