從叮咚買菜的成功，看萬(wàn)億社區(qū)生鮮的打開方式

【快印客導(dǎo)讀】2018年，資本進(jìn)入寒冬，但社區(qū)生鮮卻火了，融資密度遠(yuǎn)超過(guò)其他賽道，它被稱為電商行業(yè)的最后一塊肥肉，同時(shí)也是最難啃的骨頭。我們既看到叮咚買菜、美團(tuán)買菜這樣的前置倉(cāng)、到家模式，生鮮傳奇、錢大媽等創(chuàng)新型的到店模式，也看到類似于小區(qū)樂(lè)、鄰鄰壹的社區(qū)拼團(tuán)模式。

在2018年，社區(qū)生鮮開始得到整個(gè)市場(chǎng)的關(guān)注，其中也有很多項(xiàng)目獲得融資，為什么會(huì)在這個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)火起來(lái)？

1、為什么是生鮮？

它本質(zhì)上還是對(duì)流量的訴求，現(xiàn)在大家都還想再做一個(gè)有平臺(tái)能力的事情。

實(shí)際上它有幾個(gè)要點(diǎn)：

第一，高頻。

第二，供應(yīng)鏈的可靠性。

所以，在商品結(jié)構(gòu)里面，你會(huì)發(fā)現(xiàn)真正高頻高損耗的生鮮品類，B2C電商一直沒(méi)有攻破。我倒不覺(jué)得一定要線上線下融合，跟隨整個(gè)流量變化，生鮮品類的企業(yè)發(fā)展都非常快，實(shí)際上有圍繞這個(gè)品類構(gòu)建平臺(tái)的可能。所以，大家做了很多創(chuàng)業(yè)的嘗試。

2、為什么是社區(qū)？

從零售的發(fā)展來(lái)看，地產(chǎn)其實(shí)已經(jīng)進(jìn)入到了城鎮(zhèn)化的尾聲，無(wú)論是一二三四五線城，都進(jìn)入相對(duì)成熟的階段，其中，也構(gòu)建了很多新的小區(qū)，形成了新的生活便利需求。

過(guò)去的一些大賣場(chǎng)，離消費(fèi)者都比較遠(yuǎn)。而且在大賣場(chǎng)中，生鮮只是其中的一個(gè)品類，本身的SKU要達(dá)到兩三萬(wàn)，它的方便度就比較差。

因?yàn)閺拇筚u場(chǎng)的零售理論來(lái)說(shuō)，生鮮是起到一個(gè)聚流的作用，但并不是一個(gè)核心的盈利品類，這是我們當(dāng)年看大賣場(chǎng)的一個(gè)基本邏輯。

之前在社區(qū)也存在農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)這種形態(tài)，它們有一定的競(jìng)爭(zhēng)力，但是隨著城鎮(zhèn)化的發(fā)展要求，菜市場(chǎng)一直在外遷。

另外，有一部分菜市場(chǎng)類似于集市，都是直接的C2C，其實(shí)無(wú)法保證好供應(yīng)鏈，甚至直接就被超市替代掉了。

但是，現(xiàn)在消費(fèi)者有愿意為便利性付出溢價(jià)的需求，這就使得離家更近的社區(qū)生鮮形態(tài)，變成一種稀缺的資源，來(lái)更好滿足消費(fèi)者今天的需求。年輕化的消費(fèi)者會(huì)進(jìn)一步對(duì)到家服務(wù)形成消費(fèi)行為和習(xí)慣，社區(qū)流量在手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)形成了留存和裂變。

很多創(chuàng)業(yè)者也看到了這種底層的需求，做了很多創(chuàng)新，有門店端的，有社區(qū)團(tuán)購(gòu)，也有高密度前置倉(cāng)，不同的形態(tài)都在嘗試。

3、區(qū)域做深做透，是唯一的生存之道

那在整個(gè)零售中，這種業(yè)態(tài)將往哪個(gè)方向演變？

生鮮本身是零售的一部分，只是說(shuō)現(xiàn)在要更突出在品類中的占比。

當(dāng)前，整個(gè)零售為了變得效率更高，其實(shí)在越來(lái)越往吃的方向推進(jìn)。中國(guó)人的餐飲習(xí)慣中，對(duì)新鮮、制作、烹飪的要求非常復(fù)雜，吃的方式也不同，這就導(dǎo)致生鮮很多板塊都具有本地性，是一個(gè)區(qū)域性的生意，很難全國(guó)化。至少，目前還沒(méi)有一種生鮮模型是可以復(fù)制到全國(guó)的。

如果要規(guī)模化的話，其實(shí)就是把本地區(qū)域做深做透，這是它唯一的生存之道。于是，在各個(gè)區(qū)域都涌現(xiàn)出一些不錯(cuò)的生鮮零售公司。

至于零售盈利的核心，則要求你快速獲取更多的區(qū)域流量，實(shí)現(xiàn)階段性壟斷，最后實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈端的盈利，本身它也是一個(gè)編織網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程。所以，從某種程度上來(lái)說(shuō)，一定是需要在足夠的密度之下，才有可能盈利。

現(xiàn)在圍繞社區(qū)生鮮，我們看到了盒馬鮮生、生鮮傳奇、錢大媽、叮咚買菜等，與消費(fèi)者距離不等，定位不同的各種業(yè)態(tài)。

1、盒馬鮮生：大店下沉還需驗(yàn)證

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，盒馬鮮生核心就是大店，為了覆蓋到家這部分比較高昂的成本，它要把客單價(jià)做到很高，這個(gè)模型才可以成立。

從內(nèi)核上來(lái)講，它是想做一個(gè)既有線下客流往線上導(dǎo)，也有線上客流往線上導(dǎo)的大型O2O。這個(gè)模型同樣依賴于零售的密度，目前數(shù)據(jù)上表現(xiàn)比較好的，主要還是在一線城市，二線市場(chǎng)就沒(méi)有完全驗(yàn)證。

至于以后它能不能繼續(xù)下沉？我認(rèn)為，如果它要下沉到二三線的話，模型可能要改變和做更多新的探索，把原先那套東西移植過(guò)去，肯定是做不出來(lái)的。

2、生鮮傳奇：跑到200、300家店，才算是階段性勝利

生鮮傳奇的模式的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)也非常清晰，它是以一個(gè)單一層次為一個(gè)流量密度來(lái)執(zhí)行的，一定要把一個(gè)城市打透，這個(gè)事才會(huì)變得順利。

它做標(biāo)準(zhǔn)化的邏輯，就在于快速的可復(fù)制性，用標(biāo)準(zhǔn)化帶來(lái)效率提升。另外，它認(rèn)為SKU數(shù)不能太多，只要做到滿足一個(gè)社區(qū)消費(fèi)者剛剛好的SKU數(shù)就夠了。

為此，它摸出了一套商品組合的理論和邏輯，然后用高度定標(biāo)的方式，使得其可復(fù)制性能夠快速體現(xiàn)出來(lái)。因此，它做的是一套標(biāo)準(zhǔn)化的組合。

另外，它也強(qiáng)調(diào)要不斷地提升供應(yīng)鏈，特別是做自主品牌。因?yàn)樽灾髌放频拿拖M(fèi)者的感受，都會(huì)更好一些。

所以，從長(zhǎng)期看，我認(rèn)為這個(gè)模式是一個(gè)高效率零售的模型，從某種程度上，誰(shuí)先跑到一定規(guī)模，就算到了一個(gè)階段性的勝利。

當(dāng)然，現(xiàn)在生鮮傳奇也在做數(shù)字化和到家服務(wù)的嘗試。但這些都是以門店基礎(chǔ)和重心來(lái)做疊加，它本身并不是一個(gè)純流量的玩法，核心還是服務(wù)好兩公里之內(nèi)的社區(qū)人群。

3、錢大媽：生鮮專營(yíng)連鎖，一場(chǎng)速度和區(qū)域的較量

錢大媽發(fā)展很快，更像百果園蔬菜和肉的版本，實(shí)際上是生鮮連鎖專營(yíng)店，SKU數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于零售店。所以，它的特點(diǎn)就是自己做供應(yīng)鏈，以加盟的方式去開疆?dāng)U土，開的速度肯定會(huì)更快。

但這并不意味著沒(méi)有區(qū)域的限制，因?yàn)槠鋬?nèi)核是供應(yīng)鏈，以此來(lái)提升效率，不是一件容易的事情。廣東人對(duì)新鮮要求程度特別高，這是它的一個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)。這套東西換了一個(gè)地方，消費(fèi)者的認(rèn)同就不一定一樣了。

現(xiàn)在還是看誰(shuí)跑得快，當(dāng)你有足夠大的規(guī)模時(shí)，就能有更大的機(jī)會(huì)盈利，先把一個(gè)城市打好，有能力了再搶第二個(gè)城市，一點(diǎn)點(diǎn)推進(jìn)。

4、叮咚買菜：高密度的前置倉(cāng)，能否形成可復(fù)制的效率？

除了以上以門店為基礎(chǔ)的模式，到家服務(wù)的模式現(xiàn)在也比較火，經(jīng)過(guò)這些年移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的教育，到家這種需求肯定是有的。從邏輯上來(lái)說(shuō)，門店類型企業(yè)的投入產(chǎn)出和規(guī)模盈利，比較容易測(cè)算出來(lái)。但叮咚買菜這種高密度的前置倉(cāng)，模式上其實(shí)是很打動(dòng)人的。

不過(guò)，到底它的效率能否形成可復(fù)制的效率？有兩個(gè)值得注意的點(diǎn)。

第一，規(guī)模上能不能帶來(lái)盈利，實(shí)際上還有很多的假設(shè)需要去驗(yàn)證?，F(xiàn)在這個(gè)模式成本也不低，需要更高密度的網(wǎng)點(diǎn)，才能抵消成本的上升。

第二，其實(shí)它也是一個(gè)區(qū)域流量壟斷的生意，必須做深供應(yīng)鏈，才可能實(shí)現(xiàn)更高效的經(jīng)營(yíng)。

而且，這類的平臺(tái)性公司，會(huì)是一個(gè)個(gè)臺(tái)階的向上發(fā)展。某個(gè)階段做流量比較兇，到了下一階段它就需要沉淀供應(yīng)鏈，等供應(yīng)鏈慢慢磨合，要再突破去提升流量，這樣來(lái)做持續(xù)性的拓展。

同時(shí)，它是一個(gè)比較重的生意，像叮咚買菜這種高密度的前置倉(cāng)，無(wú)論是它的暗倉(cāng)，還是營(yíng)運(yùn)到家服務(wù)，其實(shí)都是自己提供的。也就是說(shuō)，零售商自己在做門店、交互、獲客這套體系。

它的內(nèi)核其實(shí)與零售商沒(méi)有區(qū)別，只是說(shuō)我把明店變成暗店，把坐商變成行商，它在店里也要分點(diǎn)，有各種盈利上的操作，實(shí)際上它的成本到底能比門店降多少，也是一個(gè)疑問(wèn)，還在嘗試的過(guò)程當(dāng)中。

5、社區(qū)團(tuán)購(gòu)：從B2B快消衍生出來(lái)的新市場(chǎng)

社區(qū)團(tuán)購(gòu)，是團(tuán)購(gòu)模式的一個(gè)，或者說(shuō)是最近社交電商的迭代版本，因?yàn)橛辛藦?qiáng)大的微信流量池以后，它可以把一部分流量分出來(lái)。

這種模式在以社區(qū)為單位的范圍內(nèi)，實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)者轉(zhuǎn)換，內(nèi)核實(shí)際上和快消B2B很像。但快消B2B并不具備很深的控制力，反正對(duì)小B來(lái)說(shuō)，誰(shuí)給得更便宜我就跟誰(shuí)做。這些有小店場(chǎng)景的，實(shí)際上相當(dāng)于社區(qū)里的坐商。

而社區(qū)團(tuán)購(gòu)之所以流行，是因?yàn)樯鐓^(qū)里一些團(tuán)長(zhǎng)，有閑暇時(shí)間和社交能力，項(xiàng)目方用互聯(lián)網(wǎng)的工具，讓更多社區(qū)里的人跟著她一塊買東西。所以，往往寶媽（團(tuán)長(zhǎng)）的家或者她指定一個(gè)地方，就變成了自己的店，等于用互聯(lián)網(wǎng)虛擬的場(chǎng)景，替代了門口的夫妻店。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)做供應(yīng)鏈給團(tuán)長(zhǎng)，然后團(tuán)長(zhǎng)負(fù)責(zé)獲客，形成一種分工合作。但團(tuán)長(zhǎng)相當(dāng)于一個(gè)小加盟商，對(duì)它的管控實(shí)際上跟夫妻店的管控一樣，會(huì)很不穩(wěn)定，這家或者那家找我都可以做，反正有好幾個(gè)品牌。如果你把她變成直營(yíng)，又會(huì)失去活力。

所以，它的演化到底是輕加盟、重加盟，還是一個(gè)中間形態(tài)的加盟，大家對(duì)這里面的管控關(guān)系還沒(méi)有理出來(lái)，包括如何才算做的好，還沒(méi)有一個(gè)絕對(duì)的定論。

但因?yàn)檎覉F(tuán)長(zhǎng)還是一件相對(duì)容易干的事，你給工具讓她自己去獲客，總體的體量起來(lái)會(huì)快一些。

相比于門店，本質(zhì)上這是一種分流的形式，而不是迭代，你搶了那一點(diǎn)流量很正常。這也會(huì)是一個(gè)非常區(qū)域性的生意，也需要一個(gè)個(gè)地方打。

因?yàn)橛行┥鐓^(qū)生鮮門店本身就是一個(gè)平臺(tái)，它的供應(yīng)鏈、SKU數(shù)量非常完整，是作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的零售體系存在。在社區(qū)里，團(tuán)長(zhǎng)能賣的東西是有限的，并不是一個(gè)高效率的體系。

當(dāng)然，現(xiàn)在也有一些生鮮門店在做社區(qū)拼團(tuán)，說(shuō)實(shí)話，會(huì)做門店的互聯(lián)網(wǎng)能力比較弱，它本身有自己的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，對(duì)它們來(lái)說(shuō)，拼團(tuán)更多是做一些嘗試。能不能演化出一套既有門店又有互聯(lián)網(wǎng)場(chǎng)景的模式，也是有可能的，比如說(shuō)把店長(zhǎng)給變成團(tuán)長(zhǎng)，但都還在不斷地演化當(dāng)中。

6、誰(shuí)能區(qū)域壟斷，誰(shuí)就能贏得一局？

不同的社區(qū)生鮮模式，其實(shí)都是在尋找一個(gè)恰當(dāng)?shù)那腥肟凇５腿毡静煌氖?，中?guó)零售商所有最終的模型都是吃獨(dú)食的模型，也就是全都自己來(lái)做，從最源頭一直到門店，能掙的錢都自己賺。原因在于，大家互相之間還都不太信任，沒(méi)有形成一個(gè)社會(huì)化分工的體系。

大家都是把手伸到對(duì)方的利益鏈條里去，最后只能自己干。所謂專業(yè)的讓別人干，幾乎是沒(méi)有什么價(jià)值會(huì)從這個(gè)環(huán)節(jié)分出去，剩下都是自己的，這個(gè)毫無(wú)疑問(wèn)。

簡(jiǎn)而言之，在中國(guó)，零售是一個(gè)非常殘酷的生意，它一定要規(guī)模壟斷才能生存，就跟阿里、京東一個(gè)道理，老一老二還行，老三就沒(méi)了，不只是說(shuō)能不能賺錢的問(wèn)題。

在某個(gè)層次或者區(qū)域也一樣，一定要這樣才能活下來(lái)。但是中國(guó)這么大，這么復(fù)雜，吃的東西也特別不一樣，所以不可能一家生鮮企業(yè)可以做到全國(guó)，這種巨頭是不成立的。站在中國(guó)的角度來(lái)看，它們的模型都會(huì)以區(qū)域市場(chǎng)為中心來(lái)發(fā)展，最后都會(huì)變成區(qū)域龍頭。

目前，社區(qū)生鮮的狀態(tài)是百花齊放，幾種模式都在快速地?fù)屃髁?。最后，誰(shuí)階段性能夠壟斷區(qū)域流量，誰(shuí)就階段性贏了一局。