日子不好過(guò)，正是中小企業(yè)逆襲的最佳機(jī)會(huì)！

【快印客導(dǎo)讀】眼下，企業(yè)的日子不好過(guò)。為了完成自我進(jìn)化，不至于讓中小企業(yè)深陷泥潭。一段時(shí)間來(lái)，我和團(tuán)隊(duì)在為客戶創(chuàng)造機(jī)會(huì)，推進(jìn)“平臺(tái)化+生態(tài)化”戰(zhàn)略，取得了良好的效果。這種模式主要策略如下：

第一，整個(gè)企業(yè)必須要有生態(tài)的戰(zhàn)略布局。

第二，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須是網(wǎng)上結(jié)構(gòu)。

第三，整個(gè)企業(yè)必須要數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)，沒(méi)有數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)就沒(méi)有平臺(tái)化管理。

第四，文化價(jià)值觀必須要統(tǒng)一，做到共事共擔(dān)、共存共享，當(dāng)然這里面還包括標(biāo)準(zhǔn)化、模塊化。

之所以這么做，是我相信，決定一個(gè)人終局的，并非是人生的起點(diǎn)，而是拐點(diǎn)。同時(shí)我也明白，不好過(guò)的日子，對(duì)于中小企業(yè)而言，卻往往蘊(yùn)藏了更多機(jī)會(huì)。

或許，我們從來(lái)沒(méi)有如此深刻的意識(shí)到經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好會(huì)對(duì)我們的企業(yè)產(chǎn)生如此大的影響，這個(gè)時(shí)候作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者、管理者所面臨的問(wèn)題就會(huì)突出的顯現(xiàn)出來(lái)：物價(jià)上漲造成了成本增加，而蕭條時(shí)期又造成了產(chǎn)品的銷路不暢，產(chǎn)品大量積壓，外界的環(huán)境巨大的變化，員工心理對(duì)經(jīng)濟(jì)為的恐懼等等問(wèn)題同時(shí)出現(xiàn)，作為領(lǐng)導(dǎo)者如何面對(duì)這些問(wèn)題將是嚴(yán)峻的考驗(yàn)。

許多中小企業(yè)不斷抱怨市場(chǎng)環(huán)境太惡劣了，好像銷售下滑、業(yè)績(jī)不理想，是情有可原，是理所當(dāng)然的，并錯(cuò)誤地以為別人如果過(guò)冬挺不過(guò)去，我們挺不過(guò)去也正常，該放棄時(shí)就放棄，毫無(wú)斗志可言。其實(shí)這種過(guò)冬的態(tài)度滋生蔓延，只會(huì)腐蝕企業(yè)的戰(zhàn)斗力和競(jìng)爭(zhēng)力，導(dǎo)致企業(yè)在蕭條中坐以待斃。

以往，經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展給企業(yè)帶來(lái)了盛宴后的狂歡，他們還缺乏度過(guò)蕭條時(shí)期的經(jīng)驗(yàn)和思想準(zhǔn)備，因此，從某種角度來(lái)講，蕭條時(shí)期對(duì)他們是個(gè)很好的挫折教育。

我們看到企業(yè)老板不得不采取了“緊縮”的措施，以度過(guò)蕭條時(shí)期，用收縮市場(chǎng)戰(zhàn)線、縮短產(chǎn)品線、減少?gòu)V告促銷投入、簡(jiǎn)化渠道等等來(lái)應(yīng)對(duì)當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境，但是在這樣的“冬天”里，他們普遍面臨著一個(gè)共同的短視現(xiàn)象，就是在進(jìn)入市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，嚴(yán)重地缺少營(yíng)銷創(chuàng)新，縮手縮尾，在逆境中創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷手段極其匱乏，占領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手丟掉的市場(chǎng)方面更是乏善可陳。

哈佛商學(xué)院的唐納薩爾曾說(shuō)過(guò)一句話：

外部環(huán)境發(fā)生急劇的變化時(shí)，昔日的成功模式可能成為今日的障礙。如今，是一個(gè)數(shù)字引領(lǐng)營(yíng)銷的新時(shí)代，這個(gè)時(shí)代最大的一個(gè)特點(diǎn)是重構(gòu)人與組織之間的關(guān)系，也就是企業(yè)發(fā)展如何來(lái)適應(yīng)數(shù)字化的要求，其特點(diǎn)如下：

1、基于數(shù)字、創(chuàng)建體驗(yàn)，以順應(yīng)客戶生命周期軌跡；

2、深層細(xì)分，私人定制，優(yōu)化客戶在內(nèi)容及設(shè)計(jì)上的體驗(yàn)；

3、傾向移動(dòng)，重于互動(dòng)；

4、減少成本，優(yōu)化價(jià)值。

數(shù)字化不僅僅是一種技術(shù)革命，更重要的是一種思維方式、認(rèn)知方式的革命。數(shù)字化不是簡(jiǎn)單的做信息化，更重要的是業(yè)務(wù)活動(dòng)的數(shù)據(jù)化，整個(gè)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的這種數(shù)字化轉(zhuǎn)型，主要體現(xiàn)在六個(gè)方面：

1、企業(yè)有沒(méi)有數(shù)字化的戰(zhàn)略思維與商業(yè)模式，創(chuàng)新的這種思維。

2、我們知道數(shù)字化的領(lǐng)導(dǎo)力。

3、企業(yè)跟人的關(guān)系的數(shù)字化重構(gòu)。

4、企業(yè)要構(gòu)建數(shù)字化的運(yùn)營(yíng)平臺(tái)體系。

5、塑造了客戶需求鏈接與數(shù)字化的營(yíng)銷。

6、數(shù)字化人才管理與人才社區(qū)。

很顯然，在數(shù)字化的媒介環(huán)境中，消費(fèi)者不再只是聽(tīng)眾和觀眾，他們也是媒介信息和內(nèi)容的生產(chǎn)者和傳播者。企業(yè)營(yíng)銷的溝通價(jià)值體現(xiàn)在員工需要學(xué)會(huì)擔(dān)當(dāng)消費(fèi)者需求的滿足者和創(chuàng)造者，不斷增加不同消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)知度和忠誠(chéng)度。而產(chǎn)品或服務(wù)的人格認(rèn)同感，部分的替代了產(chǎn)品或服務(wù)功能，成為了新的用戶粘連和購(gòu)買(mǎi)理由，這在產(chǎn)品過(guò)剩和注意力缺失的時(shí)代，無(wú)疑具有試驗(yàn)性的意義。

馬云先生講過(guò)：今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但大部分人都死在明天的晚上。同樣今天是冬天，明天是寒冬，后天是春天，但很多企業(yè)都在最寒冷的時(shí)候，自亂陣腳，方寸全無(wú)，更找不到御寒的方法，沒(méi)有做最后的堅(jiān)持，選擇了放棄，結(jié)果死在了明天的寒冬里。

這不，東南沿海省份有許多企業(yè)還沒(méi)有等到嚴(yán)寒的到來(lái)就壯烈了，經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴才剛剛開(kāi)始，以前還能憑著原先的銷售專門(mén)通路躺在那里悠哉優(yōu)哉，完全沒(méi)有憂患意識(shí)，因此對(duì)營(yíng)銷變革與思路開(kāi)拓并不在意，在產(chǎn)品、通路、終端、服務(wù)上根本不進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新和戰(zhàn)術(shù)升級(jí)，到了海嘯席卷過(guò)來(lái)了，營(yíng)銷不暢的弊端暴露無(wú)疑，而企業(yè)卻越來(lái)越被動(dòng)，到最后覺(jué)醒為時(shí)已晚，就連生存的點(diǎn)點(diǎn)空間的都喪失殆盡了。

在現(xiàn)實(shí)生活種不難發(fā)現(xiàn)，盡管我們的企業(yè)老板們?cè)诙嗄暌郧俺弥皺C(jī)會(huì)”發(fā)展起來(lái)了，也挖到了人生的“第一桶金”，并且辛辛苦苦經(jīng)營(yíng)到今天已形成一定規(guī)模，但由于在發(fā)展思路上仍然沿用過(guò)去的經(jīng)營(yíng)策略，對(duì)于一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的品牌根本無(wú)從下手，僅僅停留在所謂傳播是產(chǎn)品的廣告，不知其還包括品牌、營(yíng)銷、管理風(fēng)格與文化的融合，以及終端服務(wù)等形成的一個(gè)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，致使企業(yè)越來(lái)越陷于市場(chǎng)被動(dòng)的局面，原先具備的性價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)力，被市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)浪潮日益剝蝕著，眼下已經(jīng)走向業(yè)績(jī)逐步下滑地步的企業(yè)放眼皆是。

德魯克說(shuō)過(guò)：如果企業(yè)不為未來(lái)做準(zhǔn)備，就要為出局做準(zhǔn)備。

因此，即使“冬天”來(lái)了，也不完全需要進(jìn)入休眠狀態(tài)，而是更需要通過(guò)細(xì)分市場(chǎng)、精準(zhǔn)營(yíng)銷和體驗(yàn)優(yōu)化來(lái)找到目標(biāo)消費(fèi)群，深刻明白“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代的基本原則已經(jīng)發(fā)生了變化 ：

1、商業(yè)的重心正在從“物”轉(zhuǎn)移到“人”，

2、商業(yè)的驅(qū)動(dòng)力正在從“流量”轉(zhuǎn)換為“關(guān)系”，

3、商業(yè)的衡量標(biāo)準(zhǔn)正在從“價(jià)值”轉(zhuǎn)換為“價(jià)值觀”。

為此，不妨通過(guò)“企業(yè)能有故事+老板能講故事+團(tuán)隊(duì)能賣(mài)故事”以及“內(nèi)容生產(chǎn)+產(chǎn)品形態(tài)+服務(wù)互動(dòng)”模式以迅速占領(lǐng)他們的心智資源。

《2016麥肯錫中國(guó)消費(fèi)者調(diào)研報(bào)告》表明，當(dāng)前，日漸成熟的中國(guó)消費(fèi)者正在加速現(xiàn)代化進(jìn)程。不加選擇、買(mǎi)到什么是什么的消費(fèi)初級(jí)階段已遠(yuǎn)去，消費(fèi)逐步開(kāi)始向高端產(chǎn)品升級(jí)，并且越來(lái)越重視均衡、健康和以家庭為中心的生活方式。

為此，要重新發(fā)現(xiàn)、挖掘、再造消費(fèi)場(chǎng)景，用情感、習(xí)慣維系和鞏固用戶紐帶，喚起不同年齡、職業(yè)、收入人群的情感共鳴，讓產(chǎn)品嵌入消費(fèi)升級(jí)時(shí)代的成長(zhǎng)路線圖。

不難發(fā)現(xiàn)，一段時(shí)間以來(lái)，中小企業(yè)的發(fā)展呈現(xiàn)三大新趨勢(shì)：

1、行業(yè)和大企業(yè)業(yè)績(jī)分化推動(dòng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級(jí)；

2、消費(fèi)升級(jí)倒逼企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)提質(zhì)；

當(dāng)前我國(guó)消費(fèi)升級(jí)將從商品消費(fèi)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向服務(wù)消費(fèi)驅(qū)動(dòng)，從傳統(tǒng)消費(fèi)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)向新興消費(fèi)驅(qū)動(dòng)，中等收入者比重的增加和80后、90后成為主力消費(fèi)者的趨勢(shì)必須得到足夠重視。

3、“互聯(lián)網(wǎng)+”推動(dòng)企業(yè)全方位和多元化創(chuàng)新；

如今，“云”、“網(wǎng)”、“端”已經(jīng)成為支撐產(chǎn)業(yè)升級(jí)和企業(yè)發(fā)展的新一代基礎(chǔ)實(shí)施，更多的創(chuàng)新資源將向該領(lǐng)域積聚。

互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代：經(jīng)濟(jì)發(fā)展驅(qū)動(dòng)力是平臺(tái)，互聯(lián)網(wǎng)上各種資源可以無(wú)障礙溝通。

傳統(tǒng)時(shí)代：驅(qū)動(dòng)力是規(guī)模和范圍，規(guī)模就是做到最大，范圍就是做到最廣。

跨界經(jīng)營(yíng)和企業(yè)生態(tài)圈的構(gòu)建，將使得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)邊界日益模糊，企業(yè)可以沿著核心能力實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)延伸，也可以根據(jù)信息和知識(shí)積累拓寬產(chǎn)業(yè)邊界，還可以沿著客戶群的需求去實(shí)現(xiàn)后向垂直整合，抑或借助大數(shù)據(jù)平臺(tái)對(duì)現(xiàn)有商業(yè)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)利益增值重構(gòu)。

而平臺(tái)模式的精髓，就在于打造一個(gè)多主體共贏互利的生態(tài)圈。將來(lái)的平臺(tái)之爭(zhēng)，一定是生態(tài)圈之間的競(jìng)爭(zhēng)。我們所說(shuō)的生態(tài)圈建設(shè)，也可理解成打造商業(yè)生態(tài)，“商業(yè)生態(tài)”最早由JamesMoore在1993年提出，指以組織和個(gè)人（組織和個(gè)人是商業(yè)世界的有機(jī)體）的相互作用為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體，這種經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體生產(chǎn)出對(duì)消費(fèi)者有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)。

真正意義上的商業(yè)生態(tài)必須具備以下特征：

1、商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)是眾多主體的聯(lián)合體，企業(yè)的供應(yīng)商、消費(fèi)者、銷售渠道、技術(shù)合作伙伴、其他社會(huì)團(tuán)體等都是構(gòu)成商業(yè)生態(tài)的有機(jī)組成部分；

2、商業(yè)生態(tài)的最終目的是滿足顧客現(xiàn)有及潛在的價(jià)值，而不僅僅以滿足顧客需求為目標(biāo)，因?yàn)樾枨蟛坏扔趦r(jià)值；

3、商業(yè)生態(tài)本質(zhì)上是價(jià)值生態(tài)系統(tǒng)，包括與同行構(gòu)成的橫向價(jià)值鏈、與上下游構(gòu)成的縱向價(jià)值鏈以及更為重要的產(chǎn)業(yè)跨界整合形成的斜向價(jià)值鏈；

4、商業(yè)生態(tài)內(nèi)的企業(yè)之間優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，共同維護(hù)商業(yè)生態(tài)的穩(wěn)定運(yùn)行。

著名品牌營(yíng)銷專家、藍(lán)哥智洋國(guó)際行銷顧問(wèn)機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人于斐老師指出，面對(duì)產(chǎn)業(yè)政策進(jìn)一步規(guī)范，以及由此帶來(lái)的困局與變局，中小企業(yè)要想辦法打造“共贏營(yíng)銷生態(tài)圈”才能贏得未來(lái)。

所謂打造“共贏營(yíng)銷生態(tài)圈”，其實(shí)不難理解，要知道一個(gè)和諧共贏的生態(tài)圈必將是一個(gè)多方互利、相互促進(jìn)的系統(tǒng)，在國(guó)內(nèi)企業(yè)市場(chǎng)，生態(tài)圈里既有品牌廠商，又有省級(jí)的代理商、經(jīng)銷商和終端的零售渠道。企業(yè)提出的共贏戰(zhàn)略就是整個(gè)系統(tǒng)的動(dòng)力源，驅(qū)動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈條有條不紊地運(yùn)轉(zhuǎn)，最大限度地提升效率，并創(chuàng)造出最大的利潤(rùn)。

產(chǎn)業(yè)互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)邊界漸趨模糊?！耙瓷鷳B(tài)、要么融入生態(tài)”已經(jīng)成為產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的顯性法則。